Множество проучвания показват, че едно управление, което е твърде централизирано, авторитарно или неясно, има значително въздействие върху креативността, иновациите и производителността, коментира за alternatives-economiques.fr* Одри Фисне-Кох…
Във Франция от доста време производителността непрекъснато намалява. За да обяснят този факт, икономистите се позовават на различни явления: здравната криза, честото отсъствие от работа, застоя в нарастването на работната сила, увеличаването на броя на неквалифицираните работници, технологичното изоставане и т.н.
Някои фактори предизвикват дебати, други остават необяснени. Дали сред причините за тази ниска производителност не е и липсата на капацитет на управлението „по френски“?
Със сигурност има връзка между управлението и производителността, отговарят множество икономисти, като се започне с Никълъс Блум от Станфордския университет, Джон Ван Ринен от Лондонското училище по икономика и Рафаела Садун от Харвардското бизнес училище. Тримата учени са изследвали управленските практики, упражнявани в повече от 35 000 компании в 35 страни, включително Франция. Изводите им са ясни:
„На управленските практики се дължат близо 20% от разликите в производителността между фирмите“.
Според тях, въздействието на мениджмънта върху производителността на дадена компания е толкова голямо, колкото и на научноизследователската и развойната дейност и два пъти по-голямо от това на разходите за технологии. Управлението се отразява както върху рентабилността и котирането на борсата, така и върху шансовете за оцеляване на компанията.
Въз основа на емпирични данни, съвместно проучване на консултантската фирма McKinsey и London School of Economics разкрива, че сферата на дейност на дадена компания и регулаторната среда, в която тя функционира оказват по-малко влияние върху производителността ѝ, отколкото нейните управленски практики. „Лошото управление върви ръка за ръка с лошите резултати“, заключават авторите на изследването.
Преподавателката по мениджмънт в Harvard Business School, Тереза Амабиле изброява следните пречки пред креативността, иновативността и производителността: липса на комуникация, големи ограничения, налагани на служителите, поставяне на нереалистични цели и неподходящи системи за възнаграждение, натиск за изпълнение на дадена задача в рамките на твърде кратки срокове, честа смяна на посоката, липса на координация или нерешителност на мениджърите.
Други изследвания допълват, че мениджърите, които прилагат управление, базирано на методи за контрол, ограничават креативността и именно тук е проблемът.
„Компаниите, които оцеляват и продължават да се развиват с течение на времето, в по-голямата си част са успели да въведат задоволително в чисто човешки план управление, което съчетава икономическото и социалното“, припомня Лоран Капелети, професор по управленски науки.
Разбира се, „компаниите с „тиранично“ управление могат да постигнат, за ограничен период от време, много добри финансови резултати“, но „счетоводните и финансовите системи не отчитат човешките последици от това лошо управление в момента, в който се случват (отсъствия от работа, трудови злополуки , прекомерно текучество на персонала и т.н.)“ Според учения, е необходимо да се използва нефинансов метод за оценка на тези последствия, „особено след като те често в крайна сметка имат отражение върху резултатите на компанията“.
За да определи количествено пропуснатите ползи, причинени от тези управленски провали, той разчита на така наречения метод на „скритите разходи“, разработен от 1974 г. в рамките на социално-икономическия институт Iseor.
Повече самостоятелност, по-голяма производителност…
Въз основа на задълбочено проучване на 1600 френски компании, Лоран Капелети определя дисфункциите в работата, генерирани от грешки на ръководството. Той се опира на пет показателя: отсъствия от работа, трудови злополуки и професионални заболявания, текучество на персонала, недостатъци в качеството и пропуски в производителността.
„Скритите разходи се оценяват финансово чрез изчисляване на разходите за „регулаторни актове“, които се изразяват като човешки дейности и/или потребление на ресурси, като се използват шест компонента: свръхпотребление, допълнителни заплати, извънреден труд, непроизводство, несъздаване на потенциал и рискове“, обяснява той.
Какъв е резултатът ? Икономическото въздействие на тези управленски дисфункции представлява между 20 000 и 70 000 евро на човек годишно за една компания. „В мащабите на Франция стигаме до гигантски суми от няколкостотин милиарда евро!“ Но не всичко е загубено, смята Лоран Капелети. Трябва да се инвестира. Пак според неговия метод, едно евро, изразходвано за качество на управлението, носи средно четири евро от повишаване на производителността.
И така, по-конкретно, каква е чудодейната рецепта за по-добра производителност? Изводите от няколко проучвания сочат в една и съща посока: най-производителните фирми имат като цяло децентрализация при вземането на решения, по-гъвкава и хоризонтална организация на професионалните отношения, повече работа в екип и по-голяма самостоятелност.
Още през 30-те години на миналия век психологът и основател на теорията за човешките отношения Елтън Мейо изучава връзката между производителността и социалните отношения. По време на експеримент, проведен в предприятие на компанията Western Electric в Хоторн, той демонстрира, че като се отдава признателност на работниците и се осигурява по-добро качество на взаимоотношенията, те стават по-производителни.
По-късно, през 90-те години на миналия век, психологът Курт Левин констатира увеличение от 20% на производителността в една американска фабрика за пижами, след като на екип от работнички е предоставена отговорността сами да определят своите цели и начини на производство.
…и по-голяма иновативност
Управлението повече по хоризонтала и самостоятелността също са добра почва за творчество и иновации. Според Тереза Амабиле творчеството в едно предприятие се влияе от три фактора: управленските практики, ресурсите и организационната мотивация.
Така, обяснява тя, мениджърите трябва да възнаграждават появата на нови идеи, да насърчават служителите да поемат рискове и да взаимодействат с тях през всички фази на творческия процес.
За творческите проекти трябва да бъдат отделяни адекватни ресурси (време, пари, пространство), както е необходимо и да се насърчава сътрудничеството между екипите и да се приема неуспехът.
Във Франция също връзката между самостоятелността и иновативността е силна. Икономистката Салима Бенхаму е част от тези, които възхваляват достойнствата на „организацията за израстване на работниците“, основана „на непрекъснатото развитие на обучението им, на тяхната самостоятелност и участието им във вземането на решенията“.
В разработките си тя прави връзката между възможностите за обучение и способността на компаниите да разработват нови иновативни продукти и услуги.
Но трябва да се внимава да не се стигне до другата крайност, предупреждават експертите: самостоятелността и креативността не означават липса на рамка. Най-успешните заводи са тези, в които целите са ясно поставени и където мениджърите се опират на точни показатели, преди да вземат решенията.
*Превод Георги Саулов
