Инфлация, геополитическо напрежение, екологичен преход, дигитална революция: политическите лидери сега работят в една нестабилна и непредсказуема среда. Въпросът вече не е „кога ще се завърне стабилността?“, а „как да се адаптираме към свят, в който несигурността е постоянна?“. Ами ако вместо пасивно да понасяме хаоса, се научим да го използваме като лост за трансформация, анализира Делфин Розе* в текст, публикуван от изданието latribune.fr…
Дълго време възприеман като аномалия, хаосът сега се налага като структурен компонент на нашите икономически и социални системи. Едгар Морин, в своята „кризисология“, ни кани да интерпретираме тези нестабилности не като сривове, а като необратими промени: инициационни прагове, където може да се появи скритият ред на хаоса. С други думи, кризата не е просто разрив; тя разкрива скрити напрежения, остарели регулации и институционални наративи, които вече не са верни.
Тази интерпретация променя всичко. Тя ни принуждава да изоставим логиката на „връщане към нормалното“ и да възприемем тази на метаморфозата. Защото това, което наричаме хаос, може би е просто това, което не знаем как да слушаме.
Ръководител, подложен на системен натиск
За един ръководител на предприятие тази промяна е потресаваща. Тежестта на отговорността се увеличава: поддържане на производството, успокояване на екипите, предвиждане на рисковете, всичко това, докато се съобразява с противоречиви предписания. Към това се добавят индивидуални и колективни страхове: страх да не си на ниво, да не разочароваш, да не допуснеш грешка, да се провалиш. Този стрес съвсем не е незначителен, влияе върху стратегическите решения и уврежда психичното здраве на ръководителя.
Кризата събужда и заспали спомени: семейни фалити, икономически травми, невидими лоялности. Всичко това са преплетени емоционални натоварвания, които тежат върху плещите на ръководителите, често без това те да го осъзнават. В този смисъл хаосът не е само външен: той разтърсва и дестабилизира нашите вътрешни структури както индивидуални, така и колективни.
От контрол към „зависимост“: промяна на позицията
В този контекст лидерството вече не може да се свежда до обикновено управление. То се превръща в изкуство ясно да се оценяват нещата. Лидерът вече не е този, който „знае“, а този, който има общ поглед върху нещата, който върви в крак с промените, който се опитва да управлява напреженията, без да се опитва да ги премахне. Той трябва да да се научи да лавира между крайностите: производството и здравното състояние, здравия разум и абсурда, сигурността и способността за поемане на риск…
Тази положение изисква стратегически отказ: да се освободим от илюзията, че можем да имаме абсолютен контрол, за да съсредоточим усилията си върху това, което наистина зависи от самите нас. Стивън Кови изведе това на теория със своите „кръгове на влияние“: да действаш в рамките на твоя кръг на контрол (твоя избор на решение, твоето поведение), да разшириш кръга си на влияние (твоите взаимоотношения, твоите партньорства) и да приемеш кръга на безсилие (капризите на пазара, политическите решения). Колкото повече човек хаби усилия в този последен кръг, толкова повече се свива истинската власт.
Хаосът като катализатор на иновациите
Ами ако хаосът не е враг, а съюзник? В теорията на хаоса непредсказуемото не е недостатък: то е правило. Живите системи еволюират чрез поява на друго възможно решение, чрез възникване на неочаквани възможности. Много организации, преминаващи през екологичен или дигитален преход, успяха да превърнат нестабилността в лост за иновации, приемайки несигурността като творческа матрица.
Ото Шармер, с Теория U**, ни кани да се „спуснем“ в дълбокото слушане на системите, да се въздържаме от оценки, за да уловим слабите сигнали на бъдещето, които се опитват да се зародят. Този подход, далеч от това да е езотеричен, е прагматичен: той създава условия, благоприятстващи появата на нови ресурси, позволявайки ни да превърнем скъсванията във възможности.
Да се постигне преди всичко вътрешна сигурност
Изправен пред сложни ситуации, първият компас на един ръководител е вътрешният. Вътрешната стабилност не се основава нито върху избягването на страха, нито върху контролирането на средата, а на способността да се приемат емоциите, без да се попада в капана им и да се мобилизират дълбоките ресурси, за да се реагира справедливо, а не първично.
Пентаграмата на Серж Джинджър, преразгледана от управленска гледна точка, предлага пет опорни точки за съвременното управление: тялото (да си с ясно съзнание, за да можеш да вземаш по-добри решения), емоциите (да приемаш, без да се чувстваш претоварен), мисълта (да си изясняваш, без да се подчиняваш на догми), въображението (да си отворен към възможностите, без да бягаш от реалността) и взаимоотношенията (да бъдеш във връзка с другите, без да губиш себе си). Тази рамка помага на ръководителите да култивират динамична стабилност, не като фиксирано състояние, а като способност за свързване със себе си и другите в условията на нестабилност.
Устойчивостта допълва този подход: превръщане на враждебността във възможност, култивиране на гъвкавост и мислене за растеж. Тя не отрича страданието, а го интегрира, за да го превърне в лост за трансформация.
Към една естетика на трансформацията
Да мислиш за кризата, означава да мислиш за връзки, цикли и взаимодействия. Това означава да признаеш, че всеки срив носи в себе си възможността за цялостна промяна. Управлението, от тази гледна точка, се превръща в изкуство да присъстваш: не възстановяване на стария ред, а да вървиш в крак с промените. Да превърнеш хаоса в жив материал за въвеждане на нови наративи, за оформяне на естетика на трансформацията.
Едгар Морин ни напомня, че „където расте отчаянието, расте и надеждата“. В това напрежение може да се появи колективно пробуждане. Защото да управляваш днес вече не означава просто да водиш: това означава да знаеш как да танцуваш с несигурността и да я превърнеш в лост на разума.
*Делфин Розе – Директор на Osalys, консултантска фирма, която тя основава през 2013 г. След 15 години работа в областта на човешките ресурси, Делфин Розет се обучава като коуч и създава Osalys през 2013 г. с амбицията да даде възможност на всеки да намери своето полагащо се място, да прави избори, основани на сърцето, а не на страха, да се осмели да бъде напълно себе си и да съгласува визията и действията си, като развива своята осъзнатост и присъствие.
**Метод за управление на промяната (бел. прев.)
