За рисковете и ползите от това да повериш цяла фирма на 25-годишен младок. Владислав Цветанов, д-р по икономика – един доказал се български мениджър, споделя* първите си стъпки…
Възможно ли е човек, който никога не е плувал, да ни научи да плуваме? А да преодоляваме страха от дълбокото? Не, не е възможно. Как тогава да очакваме университетски преподаватели без практически опит в бизнеса да ни научат да бъдем ефективни мениджъри? В компаниите пък нямат време да ни обучат…
Огромното мнозинство от нас са повишени в мениджъри, без да имат адекватната подготовка за това. Хвърлят ни в дълбоките води с една-единствена инструкция: „Плувай!“ и още от ден първи започват да ни оценяват за бързина, качество, резултати. С други думи, от нас се очаква да тичаме, преди да сме се научили да ходим. Ако ви се струва, че в процеса на изграждане на бизнес ръководители липсва здрав разум, не сте единствените.
Октомври 1997 г., ул. „Хемус“ № 62 – 64, София, офисът на управителя на „Юнимастърс Еър“ ООД – една от най-успешните компании за въздушна спедиция в България за периода 1995 – 2005 г., в която по това време работех като оперативен служител, отдел „Авиовнос“.
– Сядай, Владиславе. Как си? – Без да дочака отговор, управителят се зачете в току-що въведения в компютъра текст и отнесено промърмори: – Само минута, да довърша този документ.
Минутите станаха три и всяка от 180-те секунди течеше изнервящо бавно. Почувствах цялото превъзходство и значимост на този текст над моето присъствие.
Първия път, когато посетих този офис, намиращ се на пет километра от местоработата ми, беше преди месец. Исках да напусна фирмата по ред причини: работното време не се уплътняваше добре, зле проектираните работни процеси водеха до двойно, че и тройно повторение на една и съща дейност, понижавайки производителността ни, а внедряването на одобрените нововъведения се протакаше с месеци. Работехме като в държавно предприятие и така „изпускахме“ клиенти. На всичкото отгоре конкурентна фирма ми предлагаше с 20% по-висока заплата (вместо 100, щях да получавам 120 долара на месец – сериозен допълнителен доход за човек като мен: семеен, с дете). Тогава управителят на „Юнимастърс Еър“ повиши заплатата ми и ме помоли да изчакам един месец. Подготвяли се промени във фирмата, затова щяло да бъде по-удачно първо да се състоят и после да говорим за подобрения в процесите. През този един месец никой – нито аз, нито останалите служители на фирмата – не беше забелязал дори знак за предстоящи промени.
Чудех се на каква тема ще бъде днешният ни разговор с управителя. Не вярвах, че иска да прекрати трудовите ми правоотношения с мотива, че преди трийсет дни съм проявил интерес към конкурентна фирма заради по-високо възнаграждение. По-скоро си мислех, че иска да ми възложи някакъв значим проект, например труден голям клиент, когото да спечеля за компанията… Така или иначе, в онзи момент бях силно притеснен.
– Как върви работата? Какво ново на летището? – попита управителят.
– Няма промени, нещата са както преди месец. Октомври се очертава силен откъм приходи – отговорих аз внимателно, търсейки в очите му повода за днешната среща. Не открих нищо.
– Как мислиш, ще можеш ли да се справиш с ролята на изпълнителен директор на фирмата?
Беше като гръм от ясно небе. Застинах на мястото си. Не знам колко секунди съм мълчал, но споменът от току-що приключилата изнервяща триминутна тишина ме подтикна да побързам с отговора:
– Завършил съм маркетинг и мениджмънт в УНСС, от десетгодишен мечтая да бъда изпълнителен директор… Ще положа всички усилия! Имам идеи за подобрения! Дали ще се справя? След три месеца ще стане ясно.
И така, след 15 месеца стаж като редови служител, стартира мениджърската ми кариера. Повишението ласкаеше честолюбието ми – мислех си, че са оценили управленския ми потенциал и висшето образование в областта на мениджмънта. През първия месец се хвалех на всички познати: „Повишиха ме в изпълнителен директор!“. Малко след това двама от по-старшите ми колеги споделиха, че са отказали длъжността. Нима управителят е бил принуден от обстоятелствата да ми предложи повишението?! Стана ми криво.
По това време не си давах сметка колко е трудно да повериш цяла фирма на 25-годишен младок като мен и какъв риск крие това за собствениците. Чест правеше на управителя, че беше преборил колебанията си и беше намерил смелост да приложи правилното от стратегическа гледна точка решение. Мнозина на негово място биха се опитали да управляват компанията дистанционно – сериозна управленска грешка, която би довела до посредствени фирмени резултати в дългосрочен план.
На следващия ден си дадох сметка, че повишението е златен шанс за мен, и вместо да се цупя, избрах да се фокусирам върху възможността да докажа на себе си и на другите, че мога да постигам резултати и на директорски пост. И до ден днешен обаче казвам: „Имах късмета рано да бъда повишен“ (по-нататък ще разкажа вица за ролята на късмета при заемането на висша управленска позиция). Шестте години, прекарани в „Юнимастърс Еър“, са най-бързо преминалите в живота ми, което, погледнато от друг ъгъл, означава най-щастливите.
След като бях назначен на новата длъжност, не последва обучение по управленски политики на холдинга, нито по добри мениджърски практики, прилагани през четирите години от създаването на фирмата. Нямаше 2 – 5-годишна стратегия, която да следвам, нямаше длъжностни, нито функционални характеристики, нямаше единна политика по заплащане на труда, нито системи за обучение на новопостъпили служители, нямаше план за постигане на бизнес растеж… Имаше управител, силно желаещ растеж на фирмата, и 16 души колектив, 13 от които с по-голям трудов стаж в компанията от мен, някои дори от първия ѝ ден. При всичките тези липси все пак имаше и нещо много ценно, най-важното за успеха в сферата на услугите – кадърни колеги. Независимо дали одобряваха, или бяха против моето изненадващо повишение, десетима от шестнайсетимата служители бяха способни хора, сред 20-те топ процента от населението на България**.
Бях на 25 години и 9 месеца. През 1997 г. практиката на менторство от страна на бизнес ръководител с богат опит не беше разпространена в България, така че трябваше да се справя без напътствия. Макар и с магистърска степен по мениджмънт, а може би точно заради нея, допуснах много грешки. Ежемесечно „изобретявах“ топлата вода и колелото, както мнозина други изпълнителни директори преди мен, за да установя, че те отдавна са открити… Много ме болеше от собствените ми грешки. Едва десетина години по-късно осъзнах, че за един изпълнителен директор съществува много по-голям грях от този и той е… да не допуска грешки.
* Публикуваме въведението на книгата „Бизнес растеж – как да го постигнем. Ръководство на успешния мениджър“ от д-р Владислав Цветанов. https://iztok-zapad.eu/biznes-rastezh
**От 1996 г. служителите в компанията се подбираха с тестове за интелигентност и MТVS – показател, измерващ нестандартното, евристичното и логическото мислене, бързината на вземане на решения, конструктивността на подхода и др. Резултатите определяха в коя група попада служителят (по това време във фирмата се назначаваха хора с IQ над 120 единици по скалата на MENSA и 90 единици по MТVS).
