„АЙ БИ ДЖИ ПЛАСТ“ ЕООД е ангажирана в производството и монтажа на ПВЦ и алуминиева дограма. Оторизиран партньор е и на Rehau.

В края на месец ноември 2019 година фирмата започва изпълнението на проект „Подобряване на производствения капацитет в АЙ БИ ДЖИ – ПЛАСТ ЕООД”, финансиран от ОПИК 2014-2020. Общата стойност на безвъзмездната финансова помощ по проекта е 350 370.17 лв., от които 297 814.64 лв. европейско и 52 555.53 лв. национално съфинансиране.

Общата цел на проекта е повишаване на капацитета за растеж и увеличаване на експортния потенциал на „АЙ БИ ДЖИ – ПЛАСТ“ ЕООД, което ще доведе до повишаване на конкурентоспособността на икономиката на територията на МИГ „Долни Чифлик и Бяла“. Чрез подобряване на производствения си капацитет компанията има за цел да се наложи като конкурентен производител на пазара на ПВЦ и алуминиева дограма, като предлага пълен набор от дейности и услуги по производство и монтаж с високо качество и оптимална себестойност.

Конкретните цели на програмата са модернизация на производствената дейност, както разнообразяване на продуктовата гама. За оптимизацията на процеса ще в производството са предвидени да се интегрират високотехнологични производствени системи на нови машини, позволяващи значително разширяване на иновативния обхват на възможностите на производствената технология. Това ще доведе до планирано постепенно повишаване на експортния капацитет, подобряване на ресурсната и енергийната ефективност, намаляване на използваните суровини.

В края на 2019 година проблемът коронавирус не съществуваше и фирмата смело планира дейностите по проекта. През февруари 2020 „АЙ БИ ДЖИ – ПЛАСТ“ ЕООД“ провежда процедура „избор с публична покана” за доставка на набелязаните в проекта нови машини.

По-малко от месец по-късно е въведено извънредното положение у нас, а и в цяла Европа заради коронавирусната епидемия.

Въпреки всички ограничения, наложени от противоепидемичните мерки, фирмата не спира дейността си, както и работата по проекта. Това позволява в средата на месец май да обяви успешното изпълнение на всички дейности, заложени в проектното задание.

Чрез внедрените нови технологии се подобрява производственият процес, постига се по-висока производителност, намаляват се производствените разходи и се оптимизира производствената верига. Това от своя страна осигурява ефикасност и ефективност на производството, гарантиращо устойчивост и добър икономически ефект за предприятието и увеличаване на трудовата заетост.

Материалът Модернизиране на производството по време на пандемия е публикуван за пръв път на Икономически живот.

„Офис АДВ“ ООД оперира 4 магазина в София, които предлагат стоки и услуги в сферата на канцеларските материали, офис консумативи и оборудване, копирни услуги и печатна реклама. Развива дейността си под марката Office 1 Superstore, посредством договор за франчайз с Кооперация Панда. През октомври 2019 г „Офис АДВ“ ООД изкупи и придоби четири магазина от друг франчайзер заедно с всички активи и условия по договори. Също така нае и целия персонал, който работеше в тези магазини.

С моя съдружник сме преминали през кризата от 2008. Ние ясно си давахме сметка, че и сега предстои криза. Това е икономически цикъл. Готвехме се още от самото начало, но за съжаление не очаквахме да дойде по този начин и толкова рязко – в рамките на един следобед.

С обявяването на извънредното положение, още в същия ден свикахме Общо събрание на съдружниците. Основната цел беше да съхраним бизнеса, дори и с цената на затваряне на магазините, при начертан от нас възможно най-песимистичен вариант за развитие на кризата. Използвахме максимата „ Готви се за най-лошото – всичко останало е добре дошло.“

Формулирахме и се придържахме стриктно към няколко ключови приоритета.

1. Запазване здравето на служителите

Осигурихме маски, дезинфектанти и предпазни шлемове, направихме периодичен инструктаж според заповедта на здравния министър. Намалихме броя на служителите в магазините, работещи заедно в една смяна. По този начин, ако имахме случай на зараза с Ковид 19, то тя би се разпространила само в една смяна. Сведохме до минимум риска вирусът да се предаде на другата смяна. Нито един наш служител, не беше инфектиран с Ковид 19. Успяхме!

2. Запазване работните места на служителите

Дадохме насоки за работа на всеки служител, разяснихме им кризисната ситуация, начертахме им приоритети и цели, както и начините за тяхното реализиране. За съжаление, не можехме да направим общо събрание и за това комуникирахме посредством мейл и телефон. Свързахме се с всеки служител и то по няколко пъти. Беше доста трудоемко, защото имаме над 20 човека персонал. Хората ни трябваше да бъдат максимално мотивирани, което не е лесно, когато доходите намаляват. Горди сме, че успяхме да ги мотивираме с лекота, още повече, че това ни даде възможност да разберем колко лоялни са нашите служители и колко ценен е всеки един от тях за организацията. Така не само ние мотивирахме тях, но и те мотивираха нас. Трябваше да работим понякога и денонощно, за да не допуснем нито един човек да остане без работа.

3. Ограничаване до минимум спада в оборота и намаляване на разходите

Увеличихме стоковата наличност на мишки, клавиатури, web камери и други стоки, които са необходими за HOME OFFICE работа. Увеличихме асортимента и стоковата наличност и на рисувателни и забавни стоки, с които децата да могат да се занимават, докато са у дома в грипна ваканция. Дори заявихме на нашите доставчици офис мебели (бюра, столове), които по принцип продаваме по каталог и доставяме с поръчка и започнахме да ги поддържаме на склад, за да могат клиентите да си оборудват “Home Office” там, където живеят.

Вкарахме нови продукти в асортимента – маски, шлемове, дезинфектанти и други предпазни средства. Тъй като поръчките ни към рекламното студио намаляха, закупихме платове и започнахме да шием маски. Разбира се, можехме да ги закупим готови от текстилни фабрики, но ние предпочетохме да направим собствено производство, за да осигурим работа на хората в ателието ни за рекламни изделия. Паралелно с това брандирахме маските, които шием с персонализиран дизайн, зададен ни от клиента.

Започнахме активно да търсим контакт с клиентите по телефон и мейл. Давахме по-добри условия за пазаруване, презентирахме новите ни актуални за кризата стоки. Така не само че реализирахме голям брой допълнителни сделки, но и си спечелихме нови клиенти, с които надявам се още много години да работим.

На магазините, които бяха в централната част на града, намалихме работното време, а на тези, които са в кварталите го увеличихме с идеята, че хората ще си стоят по домовете и ще можем да им осигурим нужното за тяхната Home Office дейност. Магазините с увеличено работно време започнаха да работят дори в неделя. Това повлия много положително. Дори един от магазините ни реализира около 10 % ръст в продажбите, спрямо предкризисните нива!

Относно разходите, свързахме се с нашите наемодатели и предоговорихме намаление на наемите за периода на кризата. Нашият франчайзодател, кооперация Панда, направи сериозна отстъпка в лицензионната такса. Поискахме и допълнително отложено плащане от нашите доставчици, но без да злоупотребяваме! Благодарни сме, че всички наши партньори ни разбраха много добре и заедно с тях поделихме щетите от кризата.

4. Организиране на обучения на персонала

Тъй като имахме излишък на време, организирахме обучение за подобряването на търговските умения на персонала. Търсихме най-добрия за нас лектор и определено го намерихме и успяхме да го наемем, тъй като и той в момента нямаше ангажименти. Разбрахме се веднага, след като падне карантината да започнат обученията. Карантината беше свалена, обученията започнаха и това вече дава положителен финансов резултат.

5. Подготовка и организиране на внедряването в асортимента на нови услуги и ново ценообразуване за съществуващи такива

Подготвихме нов асортимент за рекламни услуги. Анализирахме цените и направихме няколко варианта в зависимост от това, как ще се развие българската икономика в бъдеще, какво ще бъде търсенето и предлагането и какви ще бъдат разходите за труд. Вече имаме готови ценови листи в различни варианти, които можем да приложим в ценообразуването спрямо финансовата ситуация буквално в рамките на 2 часа.

Убедени сме, че нашият екип се справи изключително успешно. Спадът ни в оборота през периода на кризата е около 17 %. При други наши колеги е между 25-50 %. Не освободихме нито един служител. Дори сега, когато има свободни кадри на пазара на труда, увеличихме персонала. Когато много бизнеси намаляваха работното си време и освобождаваха персонал, ние направихме точно обратното и сега излизаме по-силни от кризата.

Извънредното положение ни накара да спрем за малко и да се самоанализираме, забави темпа на работа и ни показа много наши пропуски и слаби места.Започнахме работа за тяхното отстраняване. Кризата ни направи по-сплотени като екип и ни приближи още повече до нашите клиенти.

В крайна сметка никой не може да предвиди точно кога и дали отново ще има финансова криза, колко голяма и дълга ще е тя. Ако има, то ние ще сме много по-подготвени да я посрещнем. Дотук успяхме да съхраним бизнеса си и да извлечем нефинансови дивиденти от „корона кризата“.

Материалът Кризата ни връхлетя за един следобед, но съхранихме бизнеса и извлякохме нефинансови дивиденти е публикуван за пръв път на Икономически живот.

Помолихме мениджмънта на една от фирмите с мащабна и разностранна дейност – Rila Catering, да разкаже за месеците в извънредно положение, за трудностите, загубите и предприетите мерки и действия за спасяване на бизнеса.

Rila Catering се занимава основно с ресторантьорство и организиране на най-разнообразни събития – от болнично хранене до ВИП вечери, както се казва – от А до Я. Кандидатства и печели обществени поръчки за хранене и кетъринг услуги.

Никога не сме си представяли, че може да се случи подобно нещо. В годините до сега сме развивали бизнеса смело и без притеснения, че нещо може да го разруши.

Четяхме и слушахме за коронавируса, но не вярвахме, че ще засегне дейността ни.

На 13 март, петък – когато обявиха извънредното положение, ние се бяхме подготвили за следващата седмица, напазарували и напълнили складовете със стока. И както планирахме по-важните неща за идните дни, така в един момент – в късния следобед, се оказахме в ситуация, в която трябваше да решаваме дали да затворим обектите и да освободим хората, или ако не – какво да предприемем.

Единственото, което можехме да работим бе доставка по домовете и до все още функциониращите офиси. Свързахме се с наши клиенти, приятели, партньори и ги информирахме за готовността ни да приготвяме и разнасяме храна.

Уви, една немалка част от стоката трябваше да бракуваме, включително и безалкохолни напитки, чиито срокове на годност изтичаха, друга част раздадохме за ползване на хората от персонала.

Въведохме сменен режим на работа, за да можем въпреки силно намалелите обеми да осигурим заетост на всички. Персонал не сме освобождавали. Наложи се обаче да променим вида дейност на някои, например барманът стана шофьор и започна да разнася храна.

Инвестирахме и се снабдихме с всички видове препоръчани дезинфектанти и индивидуални средства за защита. В началото дори купувахме ужасно скъпите заради спекулата маски, добре че в един момент цените им се регулираха.

Направихме някои промени и в менюто. До момента в него не присъстваха пиците, но още от първите дни на извънредното положение започнахме да доставяме тесто – възможно най-доброто и да приготвяме различни видове пици. Компромиси със стандартите на доставка не допуснахме, използвахме специални термобоксове, кутиите с храна запечатвахме с фолио.

Естествено приходите не бяха достатъчни, единственото което покривахме бяха продуктите и намалените надниците на хората. Дори бензинът не можехме да компенсираме, увисваха и режийните – наеми, ток, вода…

Взехме насериозно станалия популярен призив и опитахме да продадем един джип, дори пуснахме обява, но не успяхме, така че включихме и него в разнасянето на храна.

Няколко пъти бяхме на ръба да затворим, но не го направихме. Доволни сме, че успяхме да осигурим спокойствие на служителите, макар ние да имахме своите сериозни притеснения.

За момента не сме успели да се възползваме от нито една въведена мярка за облекчаване на бизнеса. Виждаме, че при много от колегите „60:40“ не проработи, а колкото до безлихвените кредити, банките отказват на нашия сектор, тъй като вероятно няма гаранция, че ще оцелеем.

След края на извънредното положение и постъпателното възобновяване на дейността ситуацията не е много по-различна. Клиентите са силно редуцирани и вероятно ще мине доста време, докато започнем да реализираме обеми, близки до предишните. Така че все още го караме на „мускули“.

Винаги сме били иновативни и предприемчиви, което е спомагало за разширяване на дейността ни. В момента обаче всичко планирано е дълбоко замразено. Въоръжаваме се с търпение и с надеждата клиентите да се завърнат.

Но не сме убедени, че ако, не дай Боже, след време се случи нещо подобно, ще действаме по същия начин. Може би ще затворим, изчаквайки кризата да отмине. Тепърва ще си извличаме поуки от преживяното и ще анализираме предприетото.

***
Създаваме рубриката „Лоялни и устойчиви“ с надеждата тук да намерят място разказите и опитът на компании, които въпреки кризата и извънредното положение са успели чрез иновативни решения, реорганизации, бърза реакция и последователност да запазят заетостта, съхранят дейността си, да бъдат лоялни към своите партньори и държавата

Материалът Успяхме да осигурим спокойствие на персонала. Замразяваме плановете за разширяване е публикуван за пръв път на Икономически живот.

През целия период генериращите мощности на AES България продължаваха да работят съгласно утвърден вътрешен план за действие във връзка с COVID-19 и спазвайки наложените мерки за ограничаване на разпространението на заразата.

Сред мерките бе осигуряване на надеждни дигитални системи, които дават възможност за работа от вкъщи за всички служители, чието естество на дейност позволява дистанционна работа.

На територията на обектите – ТЕЦ „ЕЙ И ЕС Гълъбово“ и ВяЕЦ „Свети Никола“, бе преустановен достъпът на външни лица (чиято дейност не е критична за осигуряване на нормалната експлоатация). С цел допълнително намаляване на риска бе разработен и план, който да позволи непрекъснатост на производството, дори при намален състав на служителите на компанията.

В даден момент от продължаващото извънредно положение AES България реши да изгради за свои служители „Градче на енергетика“ на площадката на ТЕЦ „ЕЙ И ЕС Гълъбово“. Проектът бе част от плана на компанията за гарантиране на непрекъсваемост на енергийните доставки и гарантиране енергийната сигурност на страната в периода на COVID-19 пандемията.

„Градчето на енергетика“, изградено от 31 напълно оборудвани контейнера със спални и санитарно-битови помещения, бе в готовност – при нужда, да приеме специалисти от ТЕЦ „ЕЙ И ЕС Гълъбово“ в случай на задълбочаване на кризата с COVID-19. Там щяха да бъдат изолирани за 2 седмици на ротационен принцип служители, които са пряко ангажирани с производството на електроенергия и ключовите дейности на ТЕЦ „ЕЙ И ЕС Гълъбово“.

Планът предвиждаше преди влизането си в „градчето“ всички служители да бъдат изследвани, за да се гарантира, че не са заразени с коронавирус. Контейнерите бяха разположени на различни локации на територията на централата и депото, за да се намали контактът между служителите. В рамките на централата бе обособено и помещение за карантина, което да се използва в случай на поява на лице със симптоми на коронавирус до пристигане на екипите на РЗИ и Спешна медицинска помощ.

Подобен план за работа бе разработен и за ВяЕЦ „Свети Никола“, където поради малкия брой служители тяхното продължително пребиваване е подсигурено в работните помещения на вятърния парк.

Компанията осигури и PCR тестове за COVID-19 за своите служители в ТЕЦ „ЕЙ И ЕС Гълъбово“. Това бе допълнителна мярка срещу разпространението на коронавируса. В случай на задълбочаване на кризата, водещо до задействане на плана за изолиране на служители в „градчето на енергетика“, всички служители предварително трябваше да бъдат тествани за COVID-19.

Всички тези усилия – логистични и организационни, както и проявените от служителите ни професионализъм и дисциплина, позволиха Централите на AES България да запазят нормалния работен ритъм и да произведат над 460 000 МВтч. електроенергия за двата месеца извънредно положение в страната.

Материалът 460 000 МВтч. еленергия, произведени в условията на криза и COVID-19 епидемия е публикуван за пръв път на Икономически живот.

Както стана популярно да се коментира, тези повече от два месеца принудителен престой нанесоха на градини и ясли „тотал щета“.

Частен учебен комплекс „Джани Родари“ включва детска градина и ясла, основно училище до 7 клас и занималня. Въпреки близо 20-годишния си опит, предизвикателствата и проблемите, следствие на заповедта на здравния министър за затваряне на училища и детски градини не бяха малко. Основните се оказаха организационни, творчески и финансови.

Не очаквахме, както и никой в обществото, че епидемията ще наложи толкова продължителна и строга изолация, съпътствана от напълно разбираемо психическо натоварване и страх у хората за здравето на семействата и близките им.

В много спешен порядък – буквално за 2-3 дни, трябваше да започнем дистанционното онлайн обучение на децата от училището, тъй като се очертаваше дълга принудителна „ваканция“ и невъзможност да се навакса пропуснатия материал. Макар през годините на теория и с кратки практически тестове да сме се подготвяли за дистанционна форма на обучение, преминаването 100 процента „онлайн“ се оказа нелеко и с редица препятствия, които за щастие бързо бяха преодолени.

Освен всичко друго, училището беше единственият сегмент от Учебния комплекс, който имаше възможност да функционира. Закупихме достъп до специална платформа за дистанционно обучение и почти след денонощна работа през първите дни преподавателите успяха да осъществят възможно най-пълноценен контакт с нашите възпитаници. Комуникацията с децата и между учителите беше основен фактор за постигане на успех в така създалата се ситуация.

Встрани от учебния процес, още когато децата бяха пуснати няколко дни в „нормалната“ грипна ваканция – още преди извънредното положение, закупихме големи количества сертифициран дезинфектант, електронни термометри, а в последствие и индивидуални защитни средства, за да можем да реагираме веднага, когато учебните заведения бъдат отворени. Не предполагахме обаче, колко време ще трябва да чакаме.

Поставихме си за цел и я изпълнихме, през цялото време на извънредното положение да поддържаме активна връзка с родителите на децата от училището, градината и занималнята. Взаимната обратна информация, която получавахме се оказа много важна.

Естествено най-сериозно бе положението в яслата и градината. Там нямаше как дейността да се трансформира в дистанционна, което доведе до два основни проблема. Първо, децата щяха да изгубят така важната връзка – дори само визуална, със своите възпитателки, а се губеше и социализиращият фактор на детската градина.

И второ, от един момент нататък се появиха и финансовите трудности. Родителите, на които също им бе много тежко, тъй като трябваше сами да се грижат за децата си, не виждаха основание да продължат да плащат месечните си такси – с които основно се издържат частните градини и ясли. А макар и нефункциониращи, ние имаме редица разходи – наеми, режийни и най-важното – заплатите.

Образованието е сред секторите, в които кадрите са особено ценни, а нерядко и не достигат. Затова никой ръководител не би си позволил съкращения, тъй като след това попълването на екипите е трудно и тежко. А и разбира се, в чисто човешки и морален аспект, не е лесно да изпратиш някого в бюрото по труда. Затова сред топ приоритетите в „Джани Родари“ бе запазването на екипите и изплащането на възнагражденията, независимо, че нямаше условия за трудова дейност, а приходите на практика бяха спрели.

Все пак учителките от детската градина имаха за задача да се свързват и контактуват за кратко от дистанция всеки ден с децата от групите си. Това щеше да позволи в известна степен възпитаниците ни да съхранят връзката със своя учител.

Междувременно стана ясно, че учебната година за учениците ще приключи неприсъствено – нещо уникално в практиката ни и нашия опит, което бе и провокация за въображението и иновативността ни.

Паралелно с това бе разрешено отварянето на детските градини и ясли. И за миг не сме имали илюзията, че всичко ще тръгне постарому на мига и стаите отново ще се напълнят с всички деца. Ние обаче трябваше да сме готови да приемаме възпитаниците ни и го постигнaхме, без да направим нито един компромис с противоепидемичните мерки – защитни шлемове, еднократни престилки, специални изтривалки… Като в същото време осигурихме нормален и пълноценен престой на децата.

Наясно сме, че икономиката, включително и ние, ще имаме дълъг процес по възстановяване. Въпреки това сме оптимисти, а и сме компенсирани донякъде с безценния опит от провеждането на дистанционно обучение, което ни дава известно успокоение за бъдещи „неочаквани ваканции“.

***
Създаваме рубриката „Лоялни и устойчиви“ с надеждата тук да намерят място разказите и опитът на компании, които въпреки кризата и извънредното положение са успели чрез иновативни решения, реорганизации, бърза реакция и последователност да запазят заетостта, съхранят дейността си, да бъдат лоялни към своите партньори и държавата

Материалът Да преодолееш щетите от една „неочаквана ваканция“ е публикуван за пръв път на Икономически живот.

Това засегна много сериозно всички метанстанции, всички автомобили, които се движат на метан, загубихме 30 % от клиентите си, т.е. хора, които бяха сложили автомобилни уредби на метан ги свалиха, минаха на пропан-бутан, защото нямаше как да си карат. Нашите клиенти са основно тези, които карат колите си всеки ден – таксиметрови компании, фирми за поддръжка, кабелни оператори, компании, които извършат доставка, логистични и т.н.

Продавахме средно около 600 уредби на месец, след което паднахме на 10-15 уредби.

Фирма „Ремикс България“ ООД е създадена през 2000 г от Любо Ганев, който е и неин управител.

Още тогава, след като спрях да играя волейбол и живях в Италия дълги години, ми хрумна идеята да направим компресорни метанстанции за така нареченото гориво на бъдещето, тъй като е едно от най-екологичните горива. В Италия тогава имаше над 500 метанстанции и виждах, че много коли зареждат. Основното предимство беше, че са по-екологични, в пъти по–малко замърсяване с въглероден двуокис, но най-важният фактор бе, че това е много по-евтино.

2003 година открихме първата наша метанстанция, изградена в България, тя беше втората или третата в цялата страна въобще. Започнахме да даваме, така нареченото „гориво на бедните“, защото наистина разходът е два или три пъти по-нисък, сравнено с бензин или дизел. Амбицията ми беше на всеки 100 км да има зарядни станции. Естествено това за по-малко от 10 години стана факт, в момента има над 120 изградени метанстанции в България. Повече от половина от тях са доставени от Ремикс България и са поддържани от Ремикс България, така че може да кажем, че бизнесът се разви с много бързи темпове.

Съответно след изграждането на метанстанциите дойде и нуждата от автомобилни уредби на метан, бутилките и т.н. , така че затворихме целия цикъл.

В началото на кризата заради коронавирусната епидемия всички хора, които се занимават с офисна работа, останаха да си работят вкъщи. Дадохме две или три седмици почивка на работещите в производството, за да може да се подготвим и вземем мерки. След това започнахме в намален състав, тъй като нашият бизнес за разлика от най-засегнатите – молове, ресторанти, хотели, продължи да работи – пътищата бяха отворени, хората търсеха. Продължихме дейността в намален състав, спазвайки всички изисквания, примерно по-малко хора да работят на по-голяма площ. Предизвикателството пред нас бе да запазим ритъма на работа, която не липсваше, в нестандартните условия на извънредното положение.

Помогна много това, че този бизнес така сме го структурирали, че винаги мислим една-две години напред какво ще се случи. Важен фактор е и опитът, който имам от престоя си в Италия, тъй като там този бизнес е най-добре развит.

Иначе своевременно взехме всички предписвани мерки – предпазни ръкавици, шлемове, дезинфектанти. Вярвам и винаги съм твърдял, че капиталът на една фирма не са парите, които има, а хората, които работят за нея. Те са истинският капитал, така че на първо място ние трябва да пазим тях. Дори и да имаш някакви негативни финансови последствия от дадена криза, те са много по-маловажни, отколкото да има проблеми за хората. Доволен съм, че успяхме да се предпазим от взимането на непопулярни решения спрямо служителите. Дори напротив, тези хора, които останаха да работят по време на пандемия, една част хоум офис, други в склада, при самото производство на ремаркета и т.н., на тях дадохме допълнително премии за това, че в тези тежки времена изнасят дейността на фирмата. Защото всеки можеше да каже при тази епидемия – страх ме е, няма да дойда.

Иначе се постарахме и за миг да не изгубим контакта с клиентите и дори и в намален състав, нямаше поръчка, която не сме я изпълнили, нямаше дейност, която е трябвало да свършим и не сме я свършили. Успяхме за запазим пълен работният цикъл.

Помогна и това, че в нашия бизнес факторът „лоялни клиенти“ е нещо много важно, тъй като дейността ни е много лимитирана. Много малко са фирмите, които се занимават с компресиран природен газ, може би по-малко от 100 в цяла България. За запазване на работния обем и продажбите оказаха влияние и многото поръчки от чужбина, тъй като сме най-голямата компания на Балканския полуостров, която се занимава с това нещо и нашият пазар не е ограничен само в България, ние изнасяме вместимости и в Македония, Сърбия, в Гърция, в Исландия, Италия, Черна гора имаме, Босна и Херцеговина.

Но освен всичките проблеми и загуби за бизнеса, тази криза ще донесе и много поуки и със сигурност ще има много дейности, които след това няма да останат същите. Ще претърпят така нареченото еволюционно развитие, защото това е нормалният път, светът се дигитализира, всичко минава на друг вид комуникация и достъп до информация.

В позитивен аспект, тази криза донесе едно много важно нещо – диференцирането на работния цикъл. Хората разбраха, че могат да работят ефективно и от дистанция, в случая от домовете си. Фирмите успяха да се прегрупират, така че техният бизнес да започне по-добре да се ползва от онлайн комуникациите.

Аз вече съм си направил изводите и равносметката. Важното е през тези наистина два тежки месеца, а те могат да станат и три и четири, да преустроиш дейността, да минимизираш щетите, за да излезеш от кризата по-лесно и започнеш възстановяване.

***
Създаваме рубриката „Лоялни и устойчиви“ с надеждата тук да намерят място разказите и опитът на компании, които въпреки кризата и извънредното положение са успели чрез иновативни решения, реорганизации, бърза реакция и последователност да запазят заетостта, съхранят дейността си, да бъдат лоялни към своите партньори и държавата

Материалът Да запазиш пълен работния цикъл в условията на пандемия е публикуван за пръв път на Икономически живот.

Според нас най-важното в такива кризисни ситуации е моралът на компанията. Той е кумулация от морала на всеки един служител и не се гради в кризи, просто тогава е най-необходим. Моментите, в които цифрите вървят надолу.

За нас на първо място беше грижата за здравето на работещите в Мусала Иншурънс Брокер. С препоръки, напътствия, заповеди, създаване на необходимата организация, осигуряване на предпазни средства , включително и консултации с подходящи медицински лица се опитахме както да предпазим, така и да успокоим сътрудниците в нашата компания.

Преоткриването на дигиталните комуникации ни даде възможност да се видим и чуем с всеки наш служител. Това внесе допълнителна увереност в работата.

Дигиталните платформи позволиха много по-интензивна комуникация със служителите – за обсъждания, анализи и обучения. Започнато по време на извънредното положение, това се превръща и в постоянна алтернатива за срещите с корпоративните клиенти.

Едно от най-важните неща, разбира се, бе да чуем нашите клиенти, за да разберем техните нужди и очаквания в създалата се обстановка. Трябваше да насочим усилията си според техните нагласи, за да бъдем от полза. Направихме анализ на икономическите сектори – за кои, какви биха били последиците, свързахме се и с експерти от академичната общност.

Анализът върху секторите на икономиката беше важен за бърза наша реакция за оптимизиране на плащанията от страна на клиенти. Можем да го онагледим с пример. В сектора на сухопътния транспорт превозът на товари продължи, но на пътници почти замря. И там трябваше да се намалят, разсрочват или замразят текущи плащания, както и да се предоговорят други условия по съществуващите застрахователни договори.

В настоящият момент предлагаме някои бюджетни варианти на различни видове застраховки съобразявайки се с намалените възможности на потребителите, като същевременно това позволява да не се оставя имущество без застрахователно покритие.

Разбира се, наложи се и да вземем не много популярни решения, но трябва да признаем, че кризите – и конкретно настоящата – имат здравословен в икономически смисъл ефект, правят ни по-подготвени, по-ефективни и най-вече по-опитни. Дават ни възможност да открием „скрити резерви“ за подобряване на дейността, които в нормален режим на работа остават незабелязани.

***
Създаваме рубриката „Лоялни и устойчиви“ с надеждата тук да намерят място разказите и опитът на компании, които въпреки кризата и извънредното положение са успели чрез иновативни решения, реорганизации, бърза реакция и последователност да запазят заетостта, съхранят дейността си, да бъдат лоялни към своите партньори и държавата

Материалът В кризи се проявява моралът на една компания е публикуван за пръв път на Икономически живот.

За сметка на това непредвидено удължаване на конкурса, „Икономически живот“ планира да учреди нов приз, съпътстващ „Бизнесмен/Бизнесдама на България 2019 година“. Идеята е продиктувана изцяло от ситуацията, в която попаднаха обществата по света, бизнесът и стопанската дейност.

Искаме да дадем възможност за отличаване на предприятия и работодатели и техните добри практики по време на кризата. Вече е напълно ясно, че това е уникална криза, с каквато до момента бизнесът не се е сблъсквал. Предизвикана от физическата невъзможност да се работи, следствие на светкавичното развитие на коронавирусната епидемия, достигнала много бързо до мащабите на пандемия, в чиито условия най-важният приоритет е запазване здравето на нациите, но и поддържане стопанската дейност.

Именували сме приза „Лоялност и устойчивост по време на пандемия“. Ще се постараем с него да дадем публичност на предприятия, които въпреки проблемите, намалените обеми работа – всякакви трудности да се функционира – съумяват да съхранят заетостта, да плащат данъци и да са коректни с партньорите си.

Ще ги търсим в цялата страна, ще публикуваме историите им и накрая ще отличим с новоучредения приз редица от тях.

Материалът ИЖ учредява приз за лоялна и устойчива компания в условията на пандемия е публикуван за пръв път на Икономически живот.

ВИТТЕ Аутомотив България, една от най-големите компании у нас в сектора на автомобилостроенето, съобщи, че продължава дейността, поради предприетите мерки за защита и дезинфекция.

Компанията е координирала всички мерки с опита на колегите си в Китайския завод на Групата, и всички мерки взети в Китай в борбата с разпространението на заразата са приложени и в българския завод.

Още в началото на месец февруари, разказват от компанията, се взимат мерки чрез закупуване на първите антибактериални гелове. Освен предвиденото снабдяване за 2 месеца напред, те са разположени на над 150 точки в завода. Осигурени са дезинфекциращи комплекти за почистване на техниката в производството и повърхностите във всеки офис.

Става ясно, че за всеки от 920-те служители са закупени маски за еднократна и многократна употреба. Въведено е измерване на температурата два пъти на ден – при влизане на работа, както и по-време на работа, за да се изключат възможни случаи болни хора да влязат във фирмата.

За посетителите в завода също са приложени извънредни превантивни мерки като попълване на въпросник, задължително наличие на маска и измерване на температура на входа. За логистичните офиси и КПП-тата са изградени предпазни паравани с цел изолация от контакт.

Във фирмените столови храната се дава в кутии за еднократна употреба, заедно с прибори и чаши за еднократна употреба. Масите са разделени с по един стол и на разстояние от 1,5м.

Персоналът е разделен на малки групи. Служебният транспорт се дезинфекцира между смяната на смените, като всички шофьори са с предпазни маски, както и персоналът, който пътува. Компанията прави редовна глобална дезинфекция на завода. Освен това в завода всеки ден е на разположение медицинско лице. От началото на месец март е съставен оперативен щаб, който всекидневно следи ситуацията и взема мерки съгласно промяната в епидемичната обстановка и адаптира превантивните мерки.

Работата в производството е организирана на групи, което позволява на всяка от групите да бъде изолирана (да си бъде вкъщи) минимум 14 дни. За администрацията е въведена работа от вкъщи, като винаги има представител от съответния отдел в компанията.

Материалът Как една компания може да спаси производството си по време на пандемия е публикуван за пръв път на Икономически живот.